„Umsatz ist schön. Cashflow bestimmt den Wert.“
Viele Unternehmer reagierten positiv auf die 1ste Kolumne. Sie fanden sie ehrlich zu lesen. Einfach, direkt und ohne komplizierte Modelle, aber doch mit dem Kern klar auf dem Tisch.
Also hier die Kolumne Nr. 2. Hoffentlich wieder schön direkt und praktisch. Diesmal über Kosten, Budgetierung und Rentabilität. Umsatz ist schön, aber nicht heilig, wenn man verkaufen will.
Die Werbeindustrie in den Niederlanden ist in Bewegung. Wir sehen Übernahmen auf der Großhandelsseite, aber mittlerweile auch immer mehr auf der Seite der Distributoren. Ein Unternehmen verkaufsfertig zu machen ist kein Sprint, sondern ein Prozess über Jahre. Je früher man anfängt, desto besser das Ergebnis.
In meiner vorherigen Kolumne behandelte ich die größeren strategischen Fragestellungen. Wie sorgt man dafür, dass sich das Unternehmen nicht vollständig um einen selbst dreht? Wie macht man sein Unternehmen skalierbar? Und was macht ein Unternehmen für einen Käufer interessant? Diesmal zoomen wir in die Kostenpolitik, Budgetierung im Verhältnis zum Umsatzwachstum.
Unternehmer sind von Natur aus optimistisch. Das ist oft genau der Grund, warum sie sich einmal selbständig gemacht haben. Sie sehen Chancen, wagen Risiken und glauben an Wachstum. Das ist positiv. Aber beim Erstellen eines Budgets ist Optimismus nicht immer gleichbedeutend mit Realismus.
- Budgetieren Sie kein Wachstum, um einen Käufer zu gefallen
Man sieht oft schöne „Hockeyschlägerkurven“, wenn Unternehmer präsentieren, was sie im kommenden und im darauffolgenden Jahr zu realisieren denken. Besonders, wenn sie ihr Unternehmen mittelfristig verkaufen wollen.
Aber wenn Sie in den letzten Jahren zwischen null und fünf Prozent gewachsen sind, warum sollten Sie im nächsten Jahr plötzlich beispielsweise um zwanzig Prozent wachsen? Das kann natürlich sein. Aber Sie müssen genau erklären können, woher dieses Wachstum kommt. Neue Kunden? Höhere Preise? Ein neuer Markt? Zusätzliche Verkaufskapazität? Eine Übernahme? Oder ein neuer digitaler Kanal? „Der Markt zieht an“ ist keine Begründung.
Seien Sie realistisch. Käufer durchschauen unrealistische Prognosen. Schlimmer noch: zu optimistische Zahlen können Zweifel an der Qualität Ihrer Budgetierung und Managementinformationen erzeugen. Ein Käufer bezahlt letztlich für zukünftige Cashflows. Nicht für Begeisterung in einer Tabelle.
- Lassen Sie Ihre Kosten nicht automatisch mitwachsen
Wenn Unternehmer Wachstum von zehn oder zwanzig Prozent budgetieren, sieht man oft, dass die Kosten direkt erhöht werden. Es werden bereits Leute eingestellt. Es wird in zusätzlichen Büroraum, Marketing, Software und Unterstützung investiert. Das kann vernünftig sein, aber nur, wenn das Wachstum tatsächlich eintritt.
Nach sechs Monaten stellt sich heraus, dass der Umsatz zurückbleibt. Die Kosten laufen in der Zwischenzeit weiter. Hier beginnt das Problem. Erstellen Sie deshalb nicht nur ein Jahresbudget, sondern arbeiten Sie mit klaren Entscheidungspunkten. Wann stellen wir jemanden ein? Bei welchem Umsatz? Bei welchem Auftragsvolumen? Und welche Investition verschieben wir, wenn das Wachstum ausbleibt? Wachstum darf Geld kosten. Aber Kosten zu verursachen ist noch kein Wachstum.
- Kennen Sie den Unterschied zwischen fixen und variablen Kosten
Viele Unternehmer wissen ungefähr, was monatlich an Ausgaben anfällt. Aber „ungefähr“ reicht nicht aus, wenn Sie Ihre Rentabilität verbessern oder Ihr Unternehmen verkaufen wollen. Welche Kosten bewegen sich mit Ihrem Umsatz? Und welche Kosten bleiben bestehen, wenn der Umsatz sinkt? Dieser Unterschied ist wichtig.
Ein Unternehmen mit einer hohen Fixkostenbasis ist verwundbarer. Besonders, wenn der Umsatz von einer begrenzten Anzahl großer Aufträge oder Kunden abhängt. Erfassen Sie deshalb Ihre Fixkosten genau: Personal, Unterkunft, Leasingverträge, Abonnements und Systeme. Schauen Sie dann, welche Kosten wirklich notwendig sind und welche sich im Laufe der Jahre angesammelt haben. Kosten verschwinden selten von selbst.
- Schauen Sie über den Umsatz hinaus
Umsatz ist schön. Marge ist wichtiger. Ein großer Kunde kann in einer Präsentation beeindruckend aussehen, aber kaum zum Gewinn beitragen. Besonders wenn viel Sonderanfertigung, Eile, Lagerung, Designstunden, Korrekturrunden oder logistische Aktivitäten erforderlich sind.
Berechnen Sie deshalb, was ein Kunde, eine Produktgruppe oder ein Auftrag tatsächlich bringt. Nicht nur nach Abzug des Einkaufspreises, sondern auch nach Abzug der Zeit und Zusatzarbeiten, die notwendig sind, um den Umsatz zu realisieren. Mancher Umsatz macht Ihr Unternehmen größer. Anderer Umsatz macht Ihr Unternehmen vor allem beschäftigter. Ein Käufer will wissen, welches der beiden es ist.
- Trauen Sie sich, sich von schlechtem Umsatz zu trennen
Unternehmer fällt es oft schwer, Kunden loszulassen. Verständlich. Sie haben jahrelang in diese Beziehung investiert, und Umsatz abzulehnen fühlt sich unnatürlich an. Aber ein Kunde, der dauerhaft zu wenig Marge bringt, viel Zeit beansprucht und immer Ausnahmen verlangt, kann mehr kosten als er beiträgt.
Erhöhen Sie Ihre Preise. Passen Sie Ihre Bedingungen an. Standardisieren Sie Ihre Dienstleistung. Oder trennen Sie sich. Nicht jeder Kunde ist ein guter Kunde. Ein Unternehmen wird nicht wertvoller durch möglichst viel Umsatz. Es wird wertvoller durch profitable, vorhersehbare und wiederholbare Umsätze.
- Machen Sie Kosten für Ihr Team sichtbar
Kostenkontrolle ist nicht nur Aufgabe des Finanzdirektors oder des Unternehmers. Wenn Mitarbeiter kein Einblick in Margen und Kosten haben, können sie auch nicht darauf steuern. Dann wird ein zusätzlicher Kurier, eine Eilbestellung oder eine extra Korrekturrunde schnell als „Service“ angesehen.
Aber Service ist nicht kostenlos. Machen Sie deshalb deutlich, was Entscheidungen kosten. Nicht um Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen, sondern um sie besser entscheiden zu lassen. Ein gutes Team versteht nicht nur, was ein Kunde will, sondern auch, was ein tatsächlich gesundes, profitables Projekt ist.
- Überprüfen Sie jährlich Abonnements und Lieferanten
Viele Kosten schleichen sich in ein Unternehmen ein. Ein zusätzliches Softwarepaket. Ein Abo, das einmal nötig war. Ein Leasingvertrag, der automatisch verlängert wird. Ein Lieferant, dessen Preise jedes Jahr steigen, ohne dass neu verhandelt wird.
Einzeln wirken diese Beträge oft gering. Zusammen können sie Ihr Ergebnis erheblich drücken. Gehen Sie daher mindestens einmal im Jahr alle Verträge, Abonnements und Lieferantenvereinbarungen durch. Nutzen wir das noch? Geht es günstiger? Ginge es schlauer? Und passt dieser Lieferant noch zur Größe unseres Unternehmens? Loyalität ist gut. Automatismus etwas anderes.
- Steuern Sie monatlich, nicht nachträglich
Ein Budget, das einmal jährlich erstellt und dann in einer Mappe verschwindet, hat wenig Wert. Vergleichen Sie jeden Monat Ihren tatsächlichen Umsatz, Ihre Marge und Kosten mit Ihrem Budget. Nicht nur, um Abweichungen festzustellen, sondern vor allem, um Maßnahmen zu ergreifen.
Warum sinkt die Bruttomarge? Warum steigen die Personalkosten stärker als der Umsatz? Welcher Kunde bleibt zurück? Welche Kostenposition weicht dauerhaft ab? Je früher Sie eine Abweichung erkennen, desto mehr Möglichkeiten haben Sie gegenzusteuern. Am Jahresende festzustellen, dass der Gewinn enttäuscht hat, ist keine Managementinformation. Das ist Geschichtsschreibung.
- Sparen Sie nicht blind
Kostenkontrolle bedeutet nicht, überall zehn Prozent abzuziehen. Manche Kosten sind Investitionen. Gute Leute, starke Systeme, Digitalisierung und kommerzielle Schlagkraft können Ihr Unternehmen gerade wertvoller machen.
Die Frage lautet deshalb nicht nur: „Können diese Kosten reduziert werden?“. Die bessere Frage ist: „Was bringt uns dieser Euro?“. Einsparungen bei Kosten, die zukünftiges Wachstum ermöglichen, können kurzfristig Ihren Gewinn verbessern und langfristig Ihren Wert beschädigen. Seien Sie also kritisch, aber nicht kurzsichtig.
- Erstellen Sie mehrere Szenarien
Ein Budget ist keine Vorhersage. Es ist ein Plan basierend auf Annahmen. Erstellen Sie deshalb nicht ein Budget, sondern mindestens drei Szenarien: ein realistisches Szenario, ein pessimistisches Szenario und ein optimistisches Szenario.
Was passiert, wenn der Umsatz um fünf Prozent sinkt? Wenn die Marge unter Druck gerät? Oder wenn ein großer Kunde abspringt? Welche Kosten können Sie schnell anpassen? Wie viel finanziellen Spielraum haben Sie? Und wann müssen Sie eingreifen? Ein Unternehmer, der im Voraus über Rückschläge nachdenkt, kann schneller handeln, wenn sie tatsächlich eintreten. Das gibt Ruhe. Für sich selbst, für Ihr Team und letztlich auch für einen Käufer.
Das Fazit ist wieder einfach: Rentabilität entsteht nicht von selbst. Sie ist das Ergebnis von realistischem Budgetieren, Ihrem Verständnis der Margen, dem Sichtbarmachen von Kosten und rechtzeitigem Eingreifen.
Warten, bis der Umsatz steigt, ist keine Kostenpolitik. Genau wie warten, bis jemand klingelt, keine Verkaufsstrategie ist.
Wer jetzt seine Kosten im Griff hat, bestimmt später selbst, wie viel er verdient, wie viel er investieren kann und letztlich zu welchen Konditionen er verkauft.
Und glauben Sie mir: Das fühlt sich viel besser an, als hinterher erklären zu müssen, wo der Gewinn geblieben ist.
Rob Looye