Vor mehr als drei Jahrzehnten begann Jansson mit dem Aufbau von New Wave. Was trieb ihn damals an? „Ehrlich gesagt: Geld“, sagt er ohne Zögern. „In der Anfangszeit konnte ich mir mehrere Jahre lang kein Gehalt auszahlen, also war Geld ein starker Antrieb.“ Diese Antwort ändert sich, wenn es um heute geht. „Jetzt geht es vor allem darum, zu verändern, zu wachsen und das Unternehmen ständig weiterzuentwickeln. Das macht mir immer noch unglaublich viel Spaß.“
Dazu kommt noch etwas anderes: Kontinuität. Viele Menschen im Management arbeiten schon seit Jahren innerhalb der Gruppe. Als jemand im Gespräch als relativ neu bezeichnet wird, folgt sofort der Witz, dass diese Person „erst“ seit Anfang dieses Jahrhunderts dabei ist. Für Jansson ist diese Stabilität wichtig. Für New Wave selbst, aber seiner Meinung nach auch für die Branche. „Wir versuchen wirklich, etwas Langfristiges aufzubauen.“
Damit grenzt er sein Modell bewusst von Investoren ab, die Unternehmen kaufen, um sie einige Jahre später wieder zu verkaufen. New Wave übernimmt Unternehmen, um sie zu behalten und weiter auszubauen. „Das erfordert eine andere Denkweise. Es ist ein großer Unterschied, ob man ein Unternehmen kauft, um es in fünf Jahren mit möglichst viel Gewinn wieder zu verkaufen, oder ob man ein Unternehmen kauft, weil man langfristig damit weitermachen will.“
Wer Jansson außerhalb von New Wave sucht, landet auffallend schnell wieder bei New Wave. Arbeit und Privatleben gehen bei ihm ziemlich ineinander über. „Ich genieße meine Arbeit wirklich. Für mich liegen Arbeit und Freizeit sehr nah beieinander.“
Angeln nennt er als Hobby, relativiert das aber sofort. Er hat ein Boot, kommt aber kaum zum Angeln. Das Reisen kostet viel Zeit. Mit einer anderen Leidenschaft klappt es besser: Kochen. Wer Jansson in den sozialen Medien folgt (allein auf Facebook hat er gut 77.000 Follower), sieht dort regelmäßig Essen. Er kocht gern, aber Rezepte sind dabei höchstens ein Vorschlag.
„Eigentlich ändere ich ständig etwas. Ich versuche, meine eigenen Sachen zu machen. Natürlich lässt man sich von Restaurants und von den Ländern inspirieren, in die man kommt, aber am Ende mache ich meine eigene Version daraus.“
Und, unvermeidlich: Führt er so auch ein Unternehmen? Jansson lacht. „In gewisser Weise schon. Es ist eine Kombination.“ Denn eine Strategie kann man machen. Einen Übernahmekalender nicht. „Übernahmen kann man schwer planen. Manchmal muss man eine Chance ergreifen, wenn sie sich bietet. Wir haben jahrelang so gut wie keine Unternehmen gekauft, und dann sind es plötzlich mehrere in wenigen Jahren.“
Was dagegen feststeht, ist die Art von Unternehmen, nach denen New Wave sucht, und die Märkte, in denen die Gruppe wachsen will. „Wir wissen ziemlich genau, wohin wir wollen.“
Damit kommen wir zum vielleicht interessantesten Teil von Janssons Philosophie. New Wave ist eine Gruppe, will aber ausdrücklich nicht überall als eine Gruppe auftreten. Unternehmen bekommen viel Freiheit. Länder bekommen viel Freiheit. Verschiedene Unternehmen innerhalb des Konzerns können unterschiedlich arbeiten und in manchen Fällen sogar neben- oder gegeneinander am Markt agieren.
Von außen wirkt das nicht immer wie das effizienteste Modell. Warum nicht einfach alles zentralisieren? „Weil Länder unterschiedlich sind“, sagt Jansson. Und damit meint er wirklich unterschiedlich. „Selbst zwischen Schweden, Norwegen und Finnland sind die Kulturen verschieden. Wer in vielen Ländern erfolgreich sein will, braucht starke lokale Managementteams, die ihren Markt kennen.“ Deshalb soll New Wave Niederlande seiner Meinung nach keine Filiale eines zentral gesteuerten New Wave Europe werden.
„Ich will, dass New Wave Niederlande New Wave Niederlande ist. Norwegen muss Norwegen sein. Deutschland muss Deutschland sein.“ Er nennt ein einfaches Beispiel. Ein deutscher Manager, der für Spanien verantwortlich gemacht wird, kann in seinem Fach hervorragend sein, aber ihm fehlt laut Jansson zwangsläufig ein Teil des lokalen Gespürs. „Er weiß wahrscheinlich nicht einmal, welche Mannschaft in der dritten spanischen Fußballliga auf Platz zwei steht.“
Das klingt wie ein Witz, aber sein Punkt ist ernst gemeint: Geschäfte machen ist mehr als Systeme, Tabellen und Produktsortimente. „Man muss das Land kennen. Man muss dort präsent sein. Technologie ist wichtig, aber Beziehungen sind es auch.“ Selbst die Produkte unterscheiden sich je nach Markt. Was in Skandinavien funktioniert, muss in Südeuropa nicht funktionieren. Die Grammaturen von T-Shirts unterscheiden sich, die Materialvorlieben unterscheiden sich, die Vertriebskanäle unterscheiden sich. „Man muss jeden Markt respektieren.“
Das heißt nicht, dass Jansson blind an Dezentralisierung glaubt. Je größer New Wave wird, desto logischer wird es, bestimmte große Investitionen zentral zu organisieren. Die Lagerautomatisierung ist ein Beispiel dafür. Innerhalb der Gruppe werden verschiedene Systeme eingesetzt und getestet. Das wirkt auf den ersten Blick wieder ineffizient: Warum sollte man mehrere Lösungen nebeneinander entwickeln? „Weil es manchmal gut ist, verschiedene Systeme auszuprobieren.“ Bei großen Investitionen hat die Zentrale aber durchaus Einfluss. „Automatisierung, große Investitionen in Gebäude, Finanzierung und IT-Systeme: Da sind wir zentral beteiligt.“
Der Unterschied liegt laut Jansson vor allem im Maßstab. Ein Unternehmen mit einigen Millionen Umsatz hat schlicht andere Bedürfnisse als ein Unternehmen der Gruppe, das auf Hunderte Millionen zugeht. Kommerzielle Entscheidungen bleiben dagegen so weit wie möglich lokal. Das Modell scheint damit allmählich klarere Konturen zu bekommen: Unternehmertum vor Ort, Infrastruktur, wo nötig, gemeinsam. Auch Marketingmaterial wird teilweise in zentralen Konzeptgruppen entwickelt, aber die Länder entscheiden letztlich selbst, was sie damit machen und wie sie es anpassen. Es ist keine Zentralisierung um der Zentralisierung willen.
Mit einem Umsatz von mehr als 10 Milliarden SEK ist New Wave inzwischen eine ernstzunehmende internationale Gruppe. Und Jansson macht kein Geheimnis daraus, dass er weiter wachsen will. Aber wie wählt man noch Übernahmeziele in einem Markt, in dem immer mehr Kapital aktiv ist? Jansson schaut nach eigener Aussage über die reinen Zahlen hinaus. Manchmal geht es bei einer Übernahme um eine Produktkategorie. Manchmal um eine geografische Position. Manchmal um zusätzliches Volumen in einem bestehenden Markt. Und oft um eine Kombination davon. Die Übernahme von Cotton Classics passt zum Beispiel zu dem Wunsch, die Position in Mitteleuropa weiter auszubauen. Die angekündigte Übernahme der uhlsport Group, unter anderem mit uhlsport und Kempa, stärkt dagegen die Position im Teamsport.
Dabei entsteht zudem eine interessante gegenseitige Befruchtung mit dem Werbeartikelgeschäft. New Wave ist schließlich weder ein reines Sportunternehmen noch ein reiner Werbeartikelkonzern. Laut Jansson stammen inzwischen grob sechzig Prozent des Umsatzes aus dem Corporate-Markt und vierzig Prozent aus dem Einzelhandel. Diese Kombination hilft gerade dann, wenn ein anderer Vertriebskanal vorübergehend unter Druck steht.
„Hätten wir bei Craft nur den Einzelhandel gehabt und kein Teamwear und Corporate, hätten wir im vergangenen Jahr wahrscheinlich Umsatz verloren.“ Die verschiedenen Welten fangen sich gegenseitig auf. Noch wichtiger: Sie stärken sich immer häufiger gegenseitig.
Das sieht man zum Beispiel bei Sportvereinen. Eine traditionelle Sportmarke liefert die Trikots und die Trainingskleidung, die die Spieler tragen. Aber rund um einen solchen Verein gibt es eine viel größere kommerzielle Welt: Caps, Trinkflaschen, Taschen, Kugelschreiber, Merchandise und Fanartikel. Genau dort sieht Jansson Chancen für die Kombination der Unternehmen innerhalb von New Wave. „Für viele Vereine ist das Merchandise um ein Vielfaches größer als das, was tatsächlich auf dem Platz getragen wird.“
Damit kann New Wave seiner Meinung nach etwas anbieten, was viele traditionelle Teamsportmarken nicht so leicht können: Sportbekleidung und Merchandise aus derselben Gruppe. „Normalerweise braucht man vielleicht fünf, sechs oder sieben verschiedene Lieferanten. Wir können immer mehr aus einer Hand anbieten.“
Untagged Movement passt ebenfalls in diese Entwicklung. Das Konzept wurde von Texet Benelux entwickelt und weicht vom traditionellen Markenansatz ab, weil die Produkte gerade ohne auffälliges Consumer-Branding eingesetzt werden können. Für Merchandise kann das ein Vorteil sein.
Ein Fußballverein will schließlich den eigenen Verein in den Mittelpunkt stellen, nicht unbedingt die Marke, die das Textil hergestellt hat. Trotzdem warnt Jansson davor, darin gleich eine neue Gruppenstrategie zu sehen. Untagged Movement ist interessant, aber nicht der Anfang von Dutzenden zentralen New-Wave-Marken. Die Stärke liegt gerade darin, dass verschiedene Unternehmen und Kanäle ihre eigene Rolle behalten.
Ein logischer nächster Schritt scheint die Veredelung zu sein. Wenn New Wave künftig Sportbekleidung, Corporate Wear und Merchandise liefern kann, warum sollte das Unternehmen dann nicht viel mehr Bedruckung und Personalisierung selbst übernehmen? Jansson wählt seine Worte hier mit Bedacht. Innerhalb der Gruppe gibt es bereits verschiedene Modelle. Toppoint verfügt zum Beispiel über umfangreiche eigene Möglichkeiten. In den Vereinigten Staaten haben Unternehmen der Gruppe ebenfalls große Veredelungskapazitäten. Anderswo wird teilweise mit externen Partnern gearbeitet.
Vollständige vertikale Integration ist für ihn kein Selbstzweck. „Wenn wir etwas machen, müssen wir es auch sehr gut können.“ Er kennt zudem die Kehrseite. New Wave hatte früher eine umfangreiche Textilbedruckung in Nordeuropa. Die enormen saisonalen Spitzen machten das damals besonders schwierig. Im Frühjahr Hunderte zusätzliche Leute zu brauchen und im Winter dann nur noch einen Bruchteil davon, ist kein attraktives Geschäftsmodell.
Die Technologie verändert dieses Spiel, räumt er ein. Und er erwartet, dass Kunden in immer mehr Märkten am Ende wählen können, ob sie die Ware unbedruckt oder bedruckt geliefert bekommen. Aber ein Prinzip bleibt bestehen: New Wave sollte nicht einfach Tätigkeiten übernehmen, nur weil das Unternehmen groß genug dafür ist.
Wie verhindert man dann, dass eine Organisation mit gut dreitausend Beschäftigten am Ende doch bürokratisch wird? Vielleicht einfach dadurch, dass sich der Gründer nicht wie ein distanzierter Vorstandsvorsitzender verhält. Im Gespräch erzählt Bas Lensen von Toppoint, dass Jansson noch immer bemerkenswert nah an der Organisation ist. Auch Nachrichten, die deutlich weiter unten in der Organisation entstehen, können auf seinem Schreibtisch landen. Und Jansson reagiert. Manchmal einfach mit: machen. Oder eben: nicht machen. Gleichzeitig bekommen die Unternehmen darunter viel Freiheit. Das wirkt wie ein Widerspruch, aber vielleicht ist es genau der Grund, warum es funktioniert: Lokale Unternehmer bekommen Raum, während an der Spitze jemand sitzt, der noch immer als Unternehmer auf das Ganze schaut.
Jansson selbst sieht das anders. Er sagt, dass er unmöglich überall persönlich beteiligt sein kann. Deshalb ist es für ihn entscheidend, dass starke Leute vor Ort Verantwortung übernehmen. Und wenn New Wave irgendwann ohne Torsten Jansson weitermachen muss? Dann soll vor allem eines bestehen bleiben. „Die Menschen“, sagt er. Nicht die Marken. Nicht der Umsatz. Nicht der Aktienkurs. „Die Menschen sind absolut das Wichtigste.“ Als Beispiel nennt er die Niederlande. Jansson muss dort nicht das Gesicht von New Wave sein. Das sollen seiner Meinung nach gerade die Menschen sein, die den niederländischen Markt täglich führen. „Wenn ich zwei Jahre Urlaub machen würde, wären die Niederlande, glaube ich, immer noch einer unserer besten Märkte.“ Für einen Unternehmer, der einst anfing, weil er Geld verdienen wollte, ist das vielleicht die bemerkenswerteste Antwort des Gesprächs.
Mit dem Urlaub wird es vorerst allerdings nichts. Denn Stillstand scheint so ziemlich das Einzige zu sein, womit Jansson schlecht umgehen kann. Was ihn am Unternehmertum noch immer begeistert? „Die Herausforderung.“ Er erzählt von der Zeit, als Craft in den Teamsport einsteigen wollte. Leute aus dem Markt rieten ihm, es zu lassen. Niemand würde ihrer Meinung nach in einer Langlauf- oder Radsportmarke Fußball spielen wollen. Genau so eine Bemerkung hat bei Jansson eine vorhersehbare Wirkung. „Dann bin ich nur noch motivierter zu beweisen, dass es doch geht.“ Das Gleiche gilt für neue Fabriken, neue Märkte und neue Länder. „Wenn jedes Jahr alles gleich wäre, könnte ich das nicht so lange durchhalten.“
Also hat New Wave schon das nächste Ziel. Nach der Marke von 10 Milliarden SEK rücken zwanzig Milliarden in den Blick. Wann? Das sagt er bewusst nicht dazu. Aber das ist vielleicht auch nicht das Wichtigste. „Wenn ich allen sage, dass wir nächstes Jahr um 2,5 Prozent wachsen müssen, weil die Wirtschaft etwas besser läuft, dann wachsen wir wahrscheinlich um 2,5 Prozent.“ Sagt man derselben Organisation, dass sie sich verdoppeln muss, passiert etwas anderes. „Dann fangen die Leute an nachzudenken: Wie können wir das erreichen? Was müssen wir tun? Wo müssen wir investieren? Brauchen wir mehr Lager?“ Ein absurd großes Ziel zwingt die Menschen laut Jansson, anders zu denken. Nach mehr als drei Jahrzehnten als Unternehmer ist dieses Feuer noch lange nicht erloschen. New Wave mag die Grenze von zehn Milliarden schwedischen Kronen überschritten haben, für Torsten Jansson scheint der Konzern vor allem noch immer ein Unternehmen zu sein, das nicht fertig ist. Und wahrscheinlich ist das genau so, wie er es haben will.
Torsten Jansson & New Wave Group
Torsten Jansson (1962) ist Gründer, CEO & Group CEO und kontrollierender Aktionär der New Wave Group AB. Er hält 32,25 % des Aktienkapitals und verfügt durch die Struktur aus A- und B-Aktien über 81,56 % der Stimmrechte im Konzern.
Die New Wave Group AB ist an der Nasdaq Stockholm Large Cap notiert und erzielte 2025 erstmals mehr als 10 Milliarden SEK Umsatz. Das operative Ergebnis betrug 1,141 Milliarden SEK.
Die Gruppe hat ihren Ursprung im Werbeartikelmarkt und ist inzwischen in drei Hauptbereichen tätig: Corporate/Promotional Products, Sport & Leisure sowie Gifts & Home Furnishings.
Zu den bekannten Marken und Unternehmen der Gruppe gehören unter anderem Clique, James Harvest, J.Harvest & Frost, ProJob, Jobman, Cottover, Toppoint, Craft Sportswear, Cutter & Buck, Tenson, AHEAD, Orrefors, Kosta Boda und Sagaform.
New Wave ist in den vergangenen Jahren weiter gewachsen. 2025 wurde das österreichische Unternehmen Cotton Classics übernommen. Ende August 2026 kündigte New Wave zudem die geplante Übernahme der deutschen uhlsport Group an, die unter anderem für uhlsport und Kempa bekannt ist. 
